培训的出发点：提升专业能力
本质
无论是哪种类型的业务人员，你所提供的学习活动，都必须依据业务人员个别的需要，也就是以能否提升他们的专业能力为衡量标准。
培训不是"上课"，也不是"打鸡血"。它的唯一尺度是：这个人离开课堂，专业能力有没有长一点。能提升，就值得做；不能提升，再热闹也是浪费。
导致培训薄弱的，首先是观念误区
误区一 · 占用时间
"培训占用时间，影响业绩。"——把训练和打仗对立起来，忘了磨刀也是打仗的一部分。
误区二 · 是别人的事
"培训是一线讲师的事，培训部门只做组织。"——把培训窄化成讲课，丢了管理者的责任。
误区三 · 只是激励
"培训主要是用来激励士气。"——把培训当兴奋剂，药效一过，一切照旧。
误区四 · 越多越好
"培训越多越好。"——没有规划与评估的堆叠，只会让人厌倦，反而稀释了重点。
更要命的两个"不相信"：不相信正确的理念能改变行为；不相信正确的理念能通过培训转化为生产力。
培训是一把手的事，不是培训部一家的事
观念
部门经理首先是人事经理
每个部门经理，首先应该是一个优秀的人事经理。选人 > 培养 > 淘汰——培养的前提，是先选对人、再把人带出来。
动作
把 50% 的时间花在"人"上
培训不是培训部的 KPI，而是一线管理者的日常。谁带队伍，谁就负责把人练出来。
机制
一把手、业务负责人共同的事
培训不仅是培训部的事，也不仅是个业务条线与培训部共同的事，而是一把手、业务负责人共同的事。
红线
做好人，不做烂好人
一个优秀的管理者，不是要人人说你好，而是要让优秀的人说你好。标准面前，人人平等。
讲师提示：这一页源自长期一线带队伍的方法论沉淀——培训的本质是"带人"，而带人，是每一个管理者的第一责任。